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Pouvons-nous parler? Comment avoir les conversations qui mènent au changement

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Lorsque nous nous parlons, agence digitale nous évitons naturellement les sujets désagréables. Nous parlons de la météo. Nous parlons de sport. Garder la conversation dans la zone de confort sert de lubrifiant social, rendant nos interactions fluides. En affaires, nous aimons penser que nous sommes intransigeants, honnêtes et perspicaces lorsque nous parlons de stratégie et de problèmes organisationnels. En réalité, nous avons aussi tendance à rester dans nos zones de confort lorsque nous parlons à des collègues – nous ne parlons pas de la météo, mais nous ne parlons pas beaucoup non plus de l’inconnu, du non-essayé, de l’inimaginable.

Cela limite considérablement notre gamme d’actions et va à l’encontre d’un changement significatif. Pour innover et devancer la concurrence, les entreprises doivent pouvoir parler de sujets qui dépassent la zone de confort de chacun. Steve Jobs était réputé pour avoir poussé les gens à penser différemment », ce qui a aidé l’entreprise à rester en tête dans l’innovation. Mais, selon un nouveau livre, quand il a appris pour la première fois que ses ingénieurs voulaient construire un téléphone, cette conversation le mettait mal à l’aise, et il fallait lui parler, même Jobs devait se rappeler que si vous ne pouvez pas parler du nouvelles, l’inconnu, les idées effrayantes, vous ne sortirez jamais des sentiers battus.

Pour ouvrir une réflexion plus fraîche, nous parlons aux clients des conversations centrales et périphériques. Le centre est la zone où tout le monde sait ce qui se passe. Au centre, la conversation est sûre et prévisible – vos marchés actuels, vos meilleurs clients, ce que fait la concurrence. À la limite, la conversation entre dans un territoire inconnu où les anciennes règles peuvent ne plus s’appliquer; le bord est risqué. Si la conversation reste au centre, votre organisation réalisera au mieux un changement progressif. Les acteurs du changement et les innovateurs, tels que Steve Jobs, Frank Gehry et Richard Branson, passent leur vie professionnelle à pousser la conversation jusqu’au bout.

Nous utilisons la métaphore centre / bord pour donner aux gens le vocabulaire nécessaire pour se parler d’idées nouvelles et stimulantes d’une manière non menaçante. Cela peut faire une énorme différence dans les transformations et les programmes de changement Une fois que les groupes et les équipes savent ce qu’est une idée centrale et ce qu’est une idée de pointe et sont à l’aise pour parler de la différence, ils peuvent orienter la conversation (et les uns avec les autres) vers des sujets de pointe. Et puis ils peuvent vraiment se plonger dans les défis (et les nouvelles opportunités) auxquels leurs organisations sont confrontées.

Par exemple, montrer aux gens d’une grande organisation industrielle comment parler des choses effrayantes à la périphérie a contribué à débloquer un changement que la direction pensait impossible. L’entreprise subissait une transformation radicale qui allait transformer fondamentalement sa compétitivité, ce qui nécessitait toutes sortes d’ajustements sur le mode de travail des employés et la structure des emplois. La direction ne pouvait même pas communiquer directement avec les milliers d’employés qui faisaient partie du syndicat; ils ne pouvaient travailler que par l’intermédiaire des dirigeants syndicaux. Lorsqu’il a été suggéré que les dirigeants syndicaux soient invités à un atelier pour discuter de la manière de renforcer le soutien au programme de changement, les gestionnaires l’ont déconseillé et ont averti que cela ne fonctionnerait jamais. Tous leurs efforts antérieurs pour amener le syndicat à aider à la transformation avaient échoué. L’idée même était devenue un sujet dont les managers ne voulaient même pas parler.

Néanmoins, les dirigeants syndicaux ont été invités à un atelier et, avec les dirigeants de la direction, ont appris les règles de base pour identifier les idées de centre et de bord. On leur a appris à poser des questions – y compris Est-ce que ce centre pense ou pense-t-il? ou À quel point sommes-nous proches du bord maintenant, et comment pouvons-nous nous en rapprocher? »- pour pousser poliment les autres participants vers des sujets importants mais inconfortables, comme comment amener les travailleurs à adopter de nouvelles routines de travail.

Une chose étonnante s’est produite: dans une demi-heure, vous ne pouviez pas dire aux dirigeants syndicaux des dirigeants de la direction. Ils participaient tous et lançaient de nouvelles idées. En fait, les dirigeants syndicaux sont devenus assez habiles à appeler les employés de la direction lorsqu’ils sont revenus à des sujets de zone de sécurité. À la fin de l’atelier, les dirigeants syndicaux ont poussé le groupe à accepter de former un groupe de travail conjoint syndical-patronal pour développer des moyens de communiquer le changement aux travailleurs de première ligne. Les dirigeants de la direction étaient stupéfaits et ravis.

Depuis l’atelier, la collaboration s’est poursuivie. Certains des groupes qui ont été formés ce jour-là ont élaboré des plans et travaillent ensemble pour les exécuter. La direction et les dirigeants syndicaux ont convenu conjointement de définir et de mettre en cascade les arguments en faveur du changement dans toute l’organisation. Cela aurait été impossible sans l’atelier et la possibilité pour la direction et les dirigeants syndicaux de parler de sujets de pointe.

Le changement est risqué et le changement met les gens mal à l’aise. Mais l’inconfort lui-même est important. Si vous avez une discussion sur le changement qui ne dépasse pas la zone de confort de quelqu’un, vous ne parlez probablement pas d’un changement significatif. Plus que jamais, les entreprises doivent pouvoir s’adapter rapidement, adopter de nouvelles méthodes et stratégies et aller au-delà des routines confortables d’aujourd’hui. Les organisations qui savent comment avoir des conversations périphériques ont un énorme avantage dans cet environnement. Commence à parler.